Princip bitu – Kommersant

Společnost JSC Volgaburmash pochází ze Sovětského svazu. Dědictví minulosti bylo vstřebáno a na základě starých podniků vznikla úspěšná soukromá společnost. Ne však bez obtíží. Před dvěma lety byla organizace na pokraji bankrotu. Manažeři přizvaní do společnosti zachránili Volgaburmash s pomocí IT a metod krizového řízení a nastartovali čtvrtou průmyslovou revoluci v podnicích.

Ukončete režim celé obrazovky
Rozbalte na celou obrazovku

Foto: Fotografie poskytnuta společností Volgaburmash OJSC

Foto: Fotografie poskytnuta společností Volgaburmash OJSC

Foto: Fotografie poskytnuta společností Volgaburmash OJSC

Foto: Fotografie poskytnuta společností Volgaburmash OJSC

Samarská společnost JSC Volgaburmash vyrábí vrtáky od roku 1948. Organizace sdružuje dva průmyslové závody – závody Volgaburmash a Uralburmash. Odběrateli společnosti jsou podniky těžebního a ropného a plynárenského průmyslu. Geografie dodávek zahrnuje všechny kontinenty a desítky zemí: od severního pólu po jih. Přibližně polovina produkce společnosti se vyváží. Přestože je vrták utilitární spotřební součástí vrtných souprav, jedná se o high-tech produkt. Pro každého zákazníka a pro každou konkrétní oblast se vyvíjí jedinečný vrták s ohledem na ekonomické a technologické požadavky klienta. Neexistují žádná univerzální řešení.

Když přišel nový manažerský tým, aby zachránil Volgaburmash (VBM) před bankrotem, vývoj vrtáku na míru trval šest měsíců. To je neodpustitelně dlouhá doba pro podnik, který se snaží být konkurenceschopný, zejména na globální úrovni. To však nebyl jediný problém, kterému čelili nový generální ředitel Marat Matevosjan a jeho zástupce Alexej Spiridonov. Finanční situace společnosti byla žalostná: VBM byla zadlužená a neexistovaly žádné vyhlídky na její splacení. Marat Matevosjan v minulosti zachránil z krize nejednu organizaci a akcionářům potápějící se společnosti byl již známý z minulých projektů. Vystudoval finance na MGIMO, poté přišel do strojírenství a téměř celou svou kariéru strávil v krizovém řízení jako finanční ředitel, generální ředitel nebo ředitel pro rozvoj obchodu v různých podnicích.

V roce 2014 byl pozván, aby řešil problémy VBM. Aby se však záležitosti společnosti daly do pořádku, bylo nutné nejprve pochopit, co se v podnikání obecně děje. K tomu se obvykle používají informační systémy. Firemní IT společnosti Volgaburmash však bylo v žalostném stavu. Používalo se mnoho různých informačních systémů – od FoxPro po Compass – a různé automatizované konstrukční systémy. Nebyly vzájemně synchronizované, data byla do různých systémů zadávána současně různými lidmi. Použitá softwarová řešení byla zastaralá, nešlo je modernizovat, protože každý produkt byl silně upraven interními programátory společnosti. Navíc úpravy často nebyly nutné, zaměstnanci prostě nevěděli o vestavěných funkcích, které již byly stanoveny dodavatelem, a mysleli si, že jediný způsob, jak je získat, je napsat si kód sami. Celkově byl obraz žalostný: firemní IT bylo „zoo“ informačních technologií.

V takových podmínkách nebylo možné získat jasný obraz o dění ve společnosti. Při pokusu o vytvoření zprávy o aktivitách společnosti různé systémy uváděly různá čísla. Nebylo jasné, čemu věřit. Doba odezvy na ty nejjednodušší požadavky byla nepředvídatelná. Alexey Spiridonov uvádí příklad:

— Naše produkty jsou rozděleny do několika cenových kategorií. Prémiové vrtáky pro ropný a plynárenský průmysl, vrtáky pro těžební průmysl atd. Pro výrobu produktů z každé kategorie se používá určitá sada standardních komponentů. Aby bylo možné efektivně vybudovat proces zadávání zakázek, bylo nutné pochopit, kolik peněz se vynakládá na konkrétní typ komponentu, kolik může společnost ušetřit přechodem k jinému dodavateli nebo odmítnutím výroby některých komponentů ve vlastní réžii. Možná by bylo moudřejší objednat si některé komponenty v zahraničí, aby se zlepšila kvalita produktů. Pro rozhodnutí v této otázce je nutné vědět, které vrtáky obsahují konkrétní součást, jak často se v poslední době používala, jaké byly objemy jejích nákupů, proč tomu tak bylo, jak často se používaly vrtáky, které tuto součást obsahovaly. Dalo nám použití této součásti konkurenční výhodu oproti podobnému produktu na trhu? Buď neexistovala žádná odpověď, nebo se musela získat s titánským úsilím. Někdy trvalo zodpovězení takové otázky týden. A to není nejtěžší zpráva, kterou by management mohl potřebovat.

Všechny tyto různorodé systémy nebyly synchronizované, nebyly sjednoceny do komplexního integrovaného podnikového prostředí. Proto musel být jako univerzální formát pro výměnu dat použit papír. To znamená, že lidé brali dokumenty vytištěné z jednoho systému a nosili je do sousedního oddělení, aby mohli tyto informace zadávat do jiného systému. O efektivitě se vůbec nemluvilo. Společnost žila v minulém století.

Marat Matevosyan k takovým protikrizovým projektům přistupuje ze dvou stran: optimalizuje provozní činnosti a implementuje IT, které s tím napomáhají. Tyto dva vektory pracují na tom, aby společnost byla efektivnější v mnoha ukazatelích najednou, včetně produktivity práce, výdajů atd. Stejnou cestu zvolil i při plnění úkolu zachránit Volgaburmash před bankrotem.

Základními informačními systémy pro jakýkoli výrobní podnik jsou ERP (Enterprise Resource Planning) a PLM (Product Lifecycle Management). Bylo rozhodnuto začít s jejich uspořádáním. První systém je potřeba k tomu, abychom měli představu o všech obchodních procesech ve firmě, finančních tocích a jejich dynamice. Jedná se o hlavní zdroj pro manažerský a finanční reporting, na jehož základě lze rychle činit informovaná rozhodnutí. Druhým je technologické srdce, nástroj pro konstruktéry. PLM je domovem digitální kopie vyrobeného produktu od skici až po plnohodnotný 3D model, který lze stáhnout a odeslat přímo do stroje.

Společnost Volgaburmash vyrábí zakázkové produkty, tj. vrtáky vytváří přímo pro zákazníka. Před každým výběrovým řízením probíhá technická kvalifikace. To znamená, že potenciální dodavatel má možnost pracovat v terénu v testovacím režimu, odebírat vzorky, studovat podmínky a shromažďovat informace. To pomáhá určit strategii pro vítězství v tendru. V některých případech společnost preferuje výhru na základě ceny. V takové situaci mají inženýři za úkol vybrat levnější náhradní materiály bez ztráty kvality. Častěji se však společnost spoléhá na kvalitnější produkty. Ve většině případů zkušební práce v terénu ukazují, že je nutné změnit umístění konstrukce vrtáku. „Vrtání je náročný proces. Někdy klient potřebuje vysokou rychlost a v některých případech je důležitější odolnost vrtáku: zákazník chce, aby jeden vrták dokázal vyvrtat více metrů. Při vrtání ropy a plynu může být důležitá i kvalita vrtu: stěny musí být dostatečně husté a nesmí se zřítit. Někdy se vrták používá k vrtání vrtů se složitou geometrií. To vše je třeba zohlednit při tvorbě návrhu nabídky a při navrhování produktů pro zákazníka. „Na koleně“, bez PLM systému, to trvá velmi dlouho,“ říká Marat Matevosyan.

První pokus o nasazení plnohodnotného PLM systému selhal. Vybraný produkt nesplnil očekávání. Alexey Spiridonov říká, že se společnost rozhodla zakoupit PLM od stejného dodavatele spolu s 1C ERP v naději, že s integrací nebudou žádné problémy. Ukázalo se však, že 1C PLM nebyl připraven pro průmyslové použití. Neustále se vyskytovaly chyby a plná integrace s ERP nebyla možná. V důsledku toho se manažeři rozhodli, že je snazší produkt změnit, než se trápit s finalizací surového řešení. Bylo rozhodnuto vybrat globálního dodavatele, aby s podporou rozhodně nevznikly žádné problémy. Systém Siemens NX, který byl nakonec implementován, nebyl s 1C ERP kompatibilní. Jak ale říká Alexey Spiridonov, dva dodavatelé – 1C-Rarus a Siemens – dokázali tento problém vyřešit.

Zástupce společnosti Siemens uvádí specifika projektu VBM: „Veškerý software Siemens splňuje jak ruské, tak samozřejmě i zahraniční normy. Není také žádným tajemstvím, že moderní výroba v podstatě nevyžaduje vydávání papírové dokumentace; to je vyžadováno státními normami. Jedním z unikátních aspektů naší práce pro ruskou realitu je tedy požadavek zákazníka nedodržovat GOSTy, ale dodržovat nejefektivnější a nejmodernější metody přípravy výroby a samotné výroby. Hlavní požadavky zákazníka se týkaly přípravy dat požadované úplnosti pro plánování výroby v podnikovém ERP systému. Veškerá „vylepšení“ se tak omezují na jednoduchá nastavení. Tento přístup zvolený společností VBM nám umožnil zaměřit se na organizaci procesu návrhu, nikoli na změnu systému tak, aby odpovídal stávajícímu procesu.“

Alfija Klimovová, projektová manažerka oddělení korporátních projektů společnosti 1C-Rarus v Samaře, říká, že standardní softwarový produkt 1C:ERP Enterprise Management 2 byl pro VBM ideální, většina bloků byla automatizována bez změny stávajících obchodních procesů podniku. Projekt se vyznačuje malým počtem úprav. „Minimální změny a snadná podpora byly identifikovány vedením společnosti jako priority pro implementaci,“ dodává. „Z hlavních úprav mohu vyzdvihnout pouze vytvoření zakázky na výrobu pro dvě organizace najednou, část polotovarů pro zakázku se vyrábí v Uralburmaši (UBM) a část ve Volgaburmaši. Bylo také implementováno asi deset externích tištěných formulářů a několik reportů.“

Směrem k internetu věcí

Druhá iterace projektu na vytvoření jednotného podnikového systému začala v listopadu po výměně dodavatele. Podle plánu společnosti bude hlavní fáze implementace ERP a PLM dokončena v prvním čtvrtletí příštího roku. To je na takové implementace velmi rychlé. Zástupce společnosti Siemens se domnívá, že úspěch projektu je z velké části způsoben vysokým zapojením managementu VBM do projektu: „Vrcholoví představitelé společnosti se aktivně podílejí na projektu a co nejhlouběji se ponořují do všech detailů a řídí proces – to je bohužel na našem trhu vzácný jev. VBM má mezinárodní tým inženýrů zaměřených na výsledky, což také velmi pomáhá v práci.“

Paní Klimová souhlasí se svým kolegou: „Ráda bych zdůraznila vysokou úroveň připravenosti podniku na implementaci takového rozsahu, což zahrnuje odpovídající úroveň firemní kultury, pořádání schůzek, elektronickou korespondenci, obecnou počítačovou gramotnost, přítomnost portálu Bitrix. Stejně jako připravenost manažerů na změny, změnu zavedených procesů. Důležitým faktorem úspěchu je dohled nad projektem ze strany generálního ředitele podniku. Právě jeho přímá účast nám umožnila dokončit přechod všech služeb ze starého automatizačního systému „1C: Řízení výrobního podniku“ na 1C:ERP ve skutečně krátkém čase (méně než šest měsíců): přítomnost generálního ředitele na hlavních schůzkách projektu jim dává váhu – rozhodnutí nabývají účinnosti okamžitě, otázky týkající se zájmů několika služeb jsou řešeny nejlepším možným způsobem.“

Projekt je realizován dle agilních principů: tým se pohybuje v krátkých fázích, v každé z nich jsou mezivýsledky. Pro práci inženýrů navrhujících produkt je již vytvořeno jednotné prostředí. Je možné přijímat finanční a manažerské reporty.

Alfiya Klimova komentuje: „V tomto projektu jsme použili agilní technologii řízení, která není typická pro většinu implementací 1C. Jejími principy jsou rychlé výsledky rozdělením úkolů na podúkoly a stanovením priorit, využití nástrojů pro zaznamenávání uživatelských požadavků portálu Bitrix a úzká interakce mezi týmy zákazníka a dodavatele. Můžeme říci, že máme jeden tým pod společným vedením.“

V současné době společnost automatizuje personální evidenci a mzdovou agendu v obou závodech a škáluje systém plánování výroby na závod UBM. „Po dokončení těchto úkolů a implementaci systému Teamcenter od společnosti Siemens bude možné přejít k úkolu automatizace operačního plánování a dispečinku výroby, jehož implementace umožní v krátkém časovém horizontu plnou kontrolu nad výrobním procesem,“ říká Alfija Klimovová.

Systém Siemens má také potenciál pro rozvoj. Zástupce společnosti vysvětluje: „Po obdržení aktuálního elektronického modelu produktu budou specialisté VBM schopni jej používat k plánování procesů údržby a oprav MRO, řízení kvality QMS, vývoji elektronických technických pokynů, organizaci interakce s dodavateli a subdodavateli, rozšiřování postupů inženýrské analýzy a správě výpočtových dat CAE a SDM, správě výroby APS, systémů MES, optimalizaci využití výrobních kapacit a mnoha dalším.“

Alexej Spiridonov bere v úvahu trendy, které ovlivňují celé odvětví jako celek, a na základě tohoto porozumění vytváří plány pro rozvoj podnikového informačního systému: „Dříve se ve strojírenství snažili integrovat měřicí zařízení do počítačů. Nyní je vše naopak – výpočetní moduly a komunikační nástroje jsou integrovány do měřicích přístrojů. I my se tímto směrem ubíráme. Základna, kterou vybudujeme v důsledku implementace ERP a PLM, pomůže vytvořit systém pro sběr informací o provozu našich bitů nikoli od lidí, ale přímo ze zařízení. Do tohoto projektu se pustíme, jakmile dokončíme ten stávající. První bity s vestavěnými senzory, pamětí a komunikačními moduly plánujeme začít používat příští rok. Náš nápad zatím nemohu nazvat internetem věcí. Řekl bych, že je to první, poměrně jednoduchý krok tímto směrem.“

• “Informační technologie”. Příloha č. 223 ze dne 01.12.2016. března 23, strana XNUMX

OOO SKARN SV. PETROHRAD: +7 812 313-53-81 MOSKVA: +7 499 753-29-81

OBJEDNAT SI HOVOR NAPIŠTE NÁM

PÁSOVÁ TERÉNNÍ VOZIDLA JSOU TESTOVANÝM ZAŘÍZENÍM PRO PRÁCI V JAKÝCHKOLI TERÉNNÍCH PODMÍNKÁCH!
TERÉNNÍ VOZIDLA JSOU VYBAVENÍM PRO PRÁCI A REKREACI V EXTRÉMNÍCH PODMÍNKÁCH BEZ OMEZENÍ NA SILNICI!

SPOLEČNOST SKARN – SPOLEHLIVÉ ZAŘÍZENÍ OD SPOLEHLIVÉHO DODAVATELE. PROFESIONÁLNÍ ŘEŠENÍ VÝROBNÍCH PROBLÉMŮ.

MALÉ VRTNÉ SOUPRAVY PRO VRTÁNÍ VRTŮ V TĚŽKO DOSTUPNÝCH MÍSTECH A V TĚSNÝCH PODMÍNKÁCH!

VÍCEÚČELOVÉ VRTNÉ SOUPRAVY NA RŮZNÝCH PODVOZKŮCH PRO GEADECTIV, PRŮZKUM A VRTÁNÍ VODNÍCH STUDEN!
VRTACÍ NÁSTROJE PRO VŠECHNY DRUHY VRTÁNÍ SKLADEM I NA OBJEDNÁVKU!
EFEKTIVNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE – VOLBA KVALITY
TERÉNNÍ VOZIDLA!

JIZVA NA INTERNETU:

• Hlavní
• VRTACÍ NÁSTROJE
• ROCK DESTRUCTIVE
• ROLETY
• KLASIFIKAČNÍ SCHÉMA

KLASIFIKACE VÁLEČKOVÝCH DRŽÁKŮ PODLE KÓDU IADC

Klasifikace kuželových vrtáků s válečky podle normy IADC (Mezinárodní asociace vrtných dodavatelů) je založena na čtyřmístný kód, což odráží konstrukci vrtáku a typ hornin, k jejichž vrtání je určen.

První tři znaky jsou číselné, čtvrtý je abecední. Pořadí číselných znaků je definováno jako “řada – typ – podpěra / kalibrační plocha„Čtvrté písmeno je definováno jako“doplňkové vlastnosti“.

SÉRIE ZBRAŇOVÝCH SEKAČŮ (první číslice kódu)

Osm kategorií řad nástrojů odpovídá obecným charakteristikám hornin, pro které je vrták určen k vrtání. Série 1 až 3 definují sekáče s ocelovými řeznými nástroji a řady 4 až 8 definují sekáče s řeznými nástroji z tvrdých slitin. V rámci skupin sekáčů s ocelovými a tvrdými řeznými nástroji znamená zvýšení čísla řady zvýšení tvrdosti hornin, pro které je sekáč určen.

TYP SEKANÉ ZBRANÍ (druhá číslice kódu)

Každá řada je rozdělena do 4 typů v závislosti na tvrdosti vrtaných hornin. Typ 1 znamená vrtáky pro vrtání nejměkčích hornin v rámci série a typ 4 — označuje nejtvrdší horniny v rámci série.

CHARAKTERISTIKA NÁVRHU PODPĚRY (třetí číslice kódu)

DALŠÍ FUNKCE (čtvrtý písmenný znak)

Šestnáct písmen se používá k označení speciálních provedení zbraní, podpěr, proplachovacích zařízení a ochrany těl bitů. Některé konstrukce bitů mohou mít více než jednu z dalších charakteristik. V takových případech je uvedena ta nejvýznamnější z nich.

PŘÍKLADY KÓDU IADC

212G — vrták pro vrtání středně velkých hornin s ocelovými třískami (21), otevřená podpora pro vrtání s asistencí vzduchu (2), se zesílenou ochranou krytek tlapek svařováním nebo karbidovými zuby (G).
742X — vrták pro vrtání tvrdých hornin nástroji s karbidovými hroty (74), otevřená podpora pro vrtání s asistencí vzduchu (2), se zuby, které mají převážně klínový tvar (X).